Risikomanagement

Siehe auch: Projektmanagement

Viele, viele Bücher wurden über Risikomanagement geschrieben, und es gibt Hunderte, wenn nicht Tausende von Beratern, die Ihnen helfen, das Risiko für Ihr Projekt und / oder Geschäft zu managen.

Ist aber Risikomanagement Ja wirklich so kompliziert?

Im einfachsten Sinne denkt das Risikomanagement darüber nach, was möglicherweise schief gehen könnte, entscheidet, wie wahrscheinlich und / oder katastrophal dies sein könnte, und ergreift Maßnahmen, um entweder das Problem oder seine Folgen zu vermeiden.



Das Risiko besteht darin, nicht zu wissen, was Sie tun


- Warren Buffett

Wenn Warren Buffett Recht hat, dann ist die einzige Sünde Unwissenheit. Und dafür gibt es eine einfache Lösung: eine wirklich umfassende Risikoanalyse und dann eine starke Strategie für das Management dieser Risiken. Dies ist eigentlich ein ziemlich einfacher Prozess, obwohl er zu diesem Zeitpunkt ziemlich kompliziert erscheinen kann.



WARNUNG!


Risikomanagement ist ein Team- oder Gesamtunternehmen.

Der beste Weg, eine Risikoanalyse durchzuführen, besteht darin, dass alle Beteiligten am Tisch sprechen. Nur so können Sie eine vernünftige und vollständige Diskussion über alle Risiken führen und wie Sie diese mindern können. Daraus folgt, dass eine regelmäßige Überprüfung Ihres Risikoregisters auch eine Teamaktivität ist, keine Einzelaktivität.


Schritte für eine erfolgreiche Risikomanagementstrategie

1 - Was könnte möglicherweise schief gehen?

Schreiben Sie alles auf, was möglicherweise schief gehen könnte, egal ob groß oder klein.

Schließen Sie jede letzte Kleinigkeit ein, die Sie sich vorstellen können, ist relevant. Brainstorming ist hier ideal, da es wahrscheinlich alle Ideen herausbringt. Dann möchten Sie die Ideen vielleicht in Themen gruppieren. Obwohl dies nicht unbedingt erforderlich ist, kann es hilfreich sein, wenn Sie viele Risiken identifiziert haben, da Sie dann ein zusammenfassendes Risikoregister mit einem übergreifenden Risiko für jedes Thema erstellen können. Sie können auch sehen, wo sich Ihre Risiken überschneiden, und sicherstellen, dass jedes wirklich anders ist, und es ist einfacher zu überlegen, wer die Verantwortung für jedes Risiko übernehmen könnte.

2 - Weisen Sie ein Datum zu, bis zu dem das Risiko eingetreten ist

Jedes Risiko benötigt ein Datum, bis zu dem es entweder eingetreten ist oder nicht mehr gefährdet ist.

Vereinbaren Sie dieses Datum und tragen Sie es in Ihr Risikoregister ein. Es ist keine gute Praxis, 'Fortlaufend' in diese Spalte einzufügen. Versuchen Sie daher, sie zu quantifizieren, wenn Sie dies können.

3 - Quantifizieren Sie Ihre Risiken

Entscheiden Sie nun auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 5 hoch ist, wie wahrscheinlich jedes Risiko ist ( Wahrscheinlichkeit ). Entscheiden Sie dann erneut auf einer Skala von 1 bis 5, welche Auswirkungen dies auf das Projekt haben würde, wenn es eintreten würde ( Einschlag ).

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Auch hier ist die Diskussion sehr hilfreich. Vereinbaren Sie zunächst, was jeder Wert bedeutet, wobei beispielsweise bei Auswirkungen „5“ bedeutet, dass das Projekt nicht fortgesetzt werden konnte, „4“ bedeutet, dass es erhebliche Auswirkungen auf das Endergebnis haben würde, und so weiter. Wenn Sie weiter unten in der Liste der Risiken stehen, sollten Sie die zuvor durchgeführten Risiken erneut überprüfen, um sicherzustellen, dass Ihre Analyse konsistent ist.

Multiplizieren Sie nun 'Wahrscheinlichkeit' mit 'Auswirkung', um eine Gesamtbewertung für jedes Risiko von 0 bis 25 zu erhalten. Dies zeigt Ihnen, wo Sie Ihre Anstrengungen konzentrieren müssen. Sie können hierfür ein Ampelsystem verwenden, bei dem Rot über 18, Bernstein zwischen 10 und 18 und Grün unter 10 liegt. Wenn Sie der Meinung sind, dass eines von ihnen nicht hoch genug ist, wiederholen Sie Ihre Analyse . Damit muss man sich wohlfühlen. Jedes Risiko, das Rot oder Bernstein bewertet, sollte auf irgendeine Weise gemindert werden.

Beispiel:

Risiko Wahrscheinlichkeit Einschlag Gesamtrisiko
Risiko 1 zwei zwei 4
Risiko 2 4 5 zwanzig
Risiko 3 4 3 12

4 - Entscheiden Sie sich für eine Minderung

Es gibt vier Haupttypen von Minderungsmaßnahmen oder -strategien: Akzeptanz, Vermeidung, Einschränkung und Übertragung.

  • Annahme bedeutet, das Risiko zu akzeptieren und keine Maßnahmen zu ergreifen, um es zu mindern. Dies ist eine vernünftige Strategie für ein Risiko, das nur geringe Auswirkungen hat oder unwahrscheinlich ist und bei dem Maßnahmen zur Minderung dieses Risikos unverhältnismäßig teuer sein können, aber nicht für jedes Risiko auf Ihrer Liste funktionieren.
  • Vermeidung bedeutet, alle Anstrengungen zu unternehmen, um das Risiko zu vermeiden. Diese Strategie ist normalerweise sehr teuer und lohnt sich nur für wirklich katastrophale Risiken, die mit ziemlicher Sicherheit eintreten werden.
  • Einschränkung ist die üblichste Minderungsstrategie, die darauf abzielt, entweder die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkungen des Risikos zu begrenzen und damit die Auswirkungen auf das Unternehmen oder das Projekt zu verringern. Es ist ein bisschen wie eine hybride Akzeptanz- / Vermeidungsstrategie.
  • Übertragung ist die Übertragung des Risikos auf eine andere Person, die bereit ist, es zu akzeptieren. Dies ist eine Strategie, die von vielen Unternehmen angewendet wird, um zu vermeiden, dass Aktivitäten durchgeführt werden müssen, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören, aber ein Problem darstellen würden, wenn sie schief gehen würden. Dazu gehört beispielsweise das Outsourcing des Lohnmanagements.

5 - Quantifizieren Sie die Risiken neu

Schauen Sie sich jedes Risiko noch einmal an. Inwieweit verringert Ihre Schadensbegrenzung die Wahrscheinlichkeit und / oder die Auswirkungen? Berechnen Sie die Gesamtbewertung für jedes Risiko neu. Alle, die noch rot oder bernsteinfarben sind, müssen weiter gemildert werden.

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6 - Verantwortung zuweisen



Jedes Risiko muss einen einzigen Eigentümer haben. Dies ist nicht unbedingt die Person, die die gesamte Schadensbegrenzung durchführen wird. Es ist die Person, die dafür verantwortlich ist, dass die Schadensminderung eintritt, und die dem Vorstand oder dem Projektmanager für das Risiko antwortet. Es ist nicht gut, jemandem, der nicht anwesend ist, das Risiko zu übertragen, da es unwahrscheinlich ist, dass er es akzeptiert. Jedes Risiko sollte jemandem gehören, der am Tisch steht und Teil der Risikodiskussionen ist. Wenn Sie nicht die richtigen Leute am Tisch haben, bringen Sie sie dorthin.

7 - Regelmäßige Überprüfung und Schließen / Verschieben zur Problemliste

Zumindest alle paar Monate sollten Sie das Risikoregister überprüfen und Folgendes überprüfen:

  • Fortschritte bei der Minderung und ob die Minderung noch relevant ist oder ob mehr und / oder andere Maßnahmen erforderlich sind;
  • Ob eines der Risiken nach dem Verfallsdatum liegt und daher geschlossen werden kann (dh Sie können zustimmen, dass es nicht mehr wahrscheinlich ist) oder bereits eingetreten ist, und daher auf das Datum verschoben werden sollte. Problemliste '.

Ein Risiko ist ein Ereignis, das irgendwann eintreten kann. Sobald dies geschieht, handelt es sich nicht mehr um ein Risiko, sondern um ein Problem, das ebenfalls bewältigt werden muss.

8 - Probleme lösen

Neben dem Risikoregister müssen Sie auch eine aktive „Problemliste“ führen. Dies umfasst alle Risiken, die bereits eingetreten sind und daher zu Problemen werden, und wie Sie mit ihnen umgehen. Dies kann mit der ursprünglichen Schadensbegrenzung identisch sein oder es kann eine andere Aktion erforderlich sein, sobald das Ereignis definitiv eingetreten ist.




Übernehmen Sie die Verantwortung für das Risikomanagement

Ein letzter Punkt und einer, den Sie auf eigene Gefahr ignorieren sollten.

Es ist nicht gut, die beste Risikoanalyse der Welt zu haben, wenn niemand sie gelesen hat und daher niemand Maßnahmen ergreift.

Das Risikomanagement und vor allem das Denken darüber, was möglicherweise schief gehen könnte und was wir tun sollten, um dies zu verhindern, sollte ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Strategieentwicklung sein. Es muss auf allen Ebenen ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Organisation sein.

Sie werden möglicherweise überrascht sein über die zuvor nicht erwähnten Bedenken, die im Rahmen eines Gesprächs über Risiken und deren Umgang diskutiert werden können.



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